Notre raison d’être

Nous vous avions laissés en février dernier sur un cliffhanger de dingue… et vous avez attendu, attendu ! Cet article qui ne venait pas. Combien d’heures avons-nous passé, collectivement en interne ou avec quelques encordés motivés, à réfléchir sur la raison d’être de la Cordée ? Combien d’heures se sont écoulées sans que l’on parvienne à trouver les mots justes, une bonne fois pour toutes ? “La” formulation, l’expression parfaite et acceptée par tous de notre raison d’être ?

Et puis nous nous sommes demandé récemment : n’est-ce pas normal, après tout ? Quelques rappels avant de poursuivre…

Une “raison d’être” : qu’est-ce que c’est, pour quoi faire ?

La raison d’être est la boussole d’une organisation : l’axe directeur qui aide à gouverner le navire, à prendre toutes les décisions. Accepte t-on tel partenariat ? Dans quelle direction allons-nous ? Met-on en place tel nouveau service ?

Dans une entreprise dite “libérée”, ou “opale” (mode d’organisation supprimant les hiérarchies pyramidales traditionnelles au profit de prises de décisions collectives au sein d’équipes de petites tailles), disposer d’une raison d’être forte est tout simplement fondamental, car toute décision est accessible à tout membre de l’organisation. Cela suppose donc une confiance très forte entre tous les membres de l’équipe, et le partage de la même vision, la même cause, la même “raison d’être”.

Ainsi, pour Buurtzorg, entreprise dite “opale” de soins à domicile étudiée par Frédéric Laloux dans son livre Reinventing Organizations ( livre disponible en français dans toutes les Cordées pour les encordé.e.s), la raison d’être est la suivante : “Aider les personnes malades ou âgées à vivre une vie plus autonome et qui vaille davantage la peine d’être vécue.” Toutes réflexion, action, décision prises chez Buurtzorg servent cette cause.

Vous pourriez rapprocher la raison d’être d’une entreprise à son objet social. Mais actuellement, malheureusement, ce dernier fait plutôt office de décoration dans les statuts des entreprises, le seul but réel de ces dernières étant de maximiser la valeur des parts des associés. Si cette question de l’objet social vous taraude également, nous vous invitons à lire l’excellent rapport Notat/Senard à ce sujet (qui est le support actuel de réflexions pour modifier la loi et ajouter ainsi une ligne “intérêt général” à l’objet social, ainsi qu’un nouveau statut d’entreprise “à mission”).

Le rapport complet ici. Une lecture du rapport intéressante ici.

Dès le début de notre travail de libération de l’entreprise, la quête de notre raison d’être est donc devenue un sujet majeur. On y revenait systématiquement : “Oui mais si on avait notre raison d’être on pourrait avancer là-dessus…” Un groupe de travail a très rapidement été créé sur le sujet, et des sessions de brainstorming ont été organisées.

N’en avait-on pas une avant ?

Une raison d’être à la Cordée, ce n’est pas non plus une franche révolution. Le projet n’avançait pas sans cap, sans cause sans laquelle la Cordée ne serait jamais devenue ce qu’elle est aujourd’hui.

Ce qui change, c’est la volonté qu’elle soit :

  • Forte et assumée : on veut pouvoir la crier sur les toits
  • Universellement partagée par l’équipe : on veut pouvoir crier la même chose
  • Clairement identifiée : on veut que n’importe qui puisse monter sur le toit et crier avec nous.

Dès le début, nous n’étions pas si loin : les mêmes mots, les mêmes ressentis, les mêmes volontés, les mêmes motivations rejoignaient chacun des membres de l’équipe. S’il avait fallu que la raison d’être soit un nuage de mots, nous l’avions depuis le début.

Il ne manquait plus que “La” formulation.

Une seule façon de l’écrire ?

Fallait-il un slogan ? Une vraie phrase avec sujet, verbe, complément ? Une injonction ? Une paraphrase ? Un paragraphe même ? C’est en se donnant cette contrainte de la formulation unique que nous n’avons plus pu avancer.

Mais est-ce grave ? Pour le moment, nous faisons le deuil d’une formulation unique. « La » raison d’être pure, absolue, universelle, convenant dans chacun de ses moindres détails à tout individu de près ou de loin impliqué dans le projet Cordée, est peut-être un idéal qui ne sera jamais formulé (peut-être la trouverons-nous la semaine prochaine ?), mais nous savons qu’il est ressenti et approprié par chacun. Et aujourd’hui, c’est bien ça qui compte.

Elle a pu s’écrire de toutes ces manières au cours des derniers mois. Toutes plus ou moins acceptées par tous, toutes parfaites pour l’un, imprécises ou trop précises pour d’autres :

  • Connecter et aider chaque personne à s’accomplir, pour un impact sociétal positif

  • Refaire collectif pour transformer positivement la société

  • Aider/permettre à chacun de s’accomplir au travail par le collectif

  • Permettre aux projets, aux gens et aux âmes de grandir

  • Connecter ce que chacun apporte pour faire grandir les projets, les gens et les âmes

Selon les besoins, nous pouvons avoir besoin d’en sortir un slogan, mieux adapté à une situation ou une population en particulier. À d’autres moment, nous pourrons ressentir l’envie de l’expliciter longuement. Tous ces besoins sont légitimes, et toutes les formulations qui en sortiront le seront également.

La raison d’être est également évolutive. Au fil des mois, des années, en fonction de l’évolution du projet, et de la société dans laquelle il s’inscrit, nous aurons peut-être envie de repréciser un élément, de plus concentrer notre attention sur un autre. Ce sera aussi tout à fait légitime, et bien entendu vous serez les premier.e.s à être au courant !

Et vous, quelle est votre raison d’être personnelle ou organisationnelle ?

La Cordée fait son coming out

Pfiouuuuu par où commencer ? En ce moment, la Cordée bouillonne en interne. Dans l’équipe, les cerveaux s’amusent, les avis fusent, les idées buzzent. En quoi cela représente-t-il une révolution ? On va tenter une explication, sans trop de longueur ou de points d’exclamation (mais pardonnez d’avance notre émotion).

Bref historique

Tout commence en juin 2017 (enfin, tout commence réellement en mars 2011 mais on ne va pas remonter trop loin non plus). Julie et Michael, les deux fondateurs de la Cordée, bousculent un peu l’équipe avec une annonce pas banale, au cours du traditionnel weekend d’équipe estival.

Ils expliquent que, malgré l’horizontalité prônée et vécue à la Cordée, il reste une forte verticalité avec tous deux comme dirigeants (président et directrice générale), décisionnaires, seuls interlocuteurs des investisseurs de la Cordée. Ils aimeraient, à moyen terme, que cela évolue, afin de se libérer de ces obligations et de leur permettre d’envisager un autre avenir s’ils le souhaitent. Leurs envies diffèrent (partir, rester…), mais elles se rejoignent dans la volonté de rendre la Cordée indépendante de la présence des deux fondateurs comme dirigeants.

Sans être une surprise, leur demande n’en demeure pas moins psychologiquement forte et un sacré défi pour l’équipe entière !

Cela va sans dire mais c’est mieux en le disant, les actionnaires de la Cordée ont également été mis au courant de la démarche et attendent avec impatience des propositions de nouveau fonctionnement : nouvelle équipe dirigeante ? Remplacement par quelqu’un ou plusieurs personnes en interne ? Les pistes sont ouvertes…

Vient l’été. Dans les têtes de tout le monde, ça cogite tout autant que ça se repose. Les mois de juillet et août sont un moment propice à l’introspection. Ça cogite particulièrement dans les têtes de deux gais lurons : Hugo et Jérémie. Leur embryon d’idée : mais dites-moi ne serait-ce pas là l’occasion d’une libération de l’entreprise, pleine et entière ? Fervents défenseurs et théoriciens devant l’éternel de la collaboration, de l’horizontalité et de l’entreprise libérée, ils saisissent la balle au bond et se plongent dans de saines lectures.

Un nouveau membre dans l’équipe : Frédéric Laloux

Frédéric ne nous connaît pas, mais il a fait une entrée fracassante dans le quotidien de notre équipe. La lecture de son livre, Reinventing Organizations, a profondément marqué notre duo Hugo-Jérémie pendant l’été. Impatients, des étoiles dans les yeux, ils en proposent la lecture à toute l’équipe en septembre 2017.

Pour tous, c’est un coup de cœur autant qu’un coup de pied monumental. Pour faire bref, Frédéric Laloux a étudié en profondeur 12 organisations qu’il qualifie d’« Opales ».  L’idée générale est que les organisations ont des niveaux de conscience, et fonctionnent selon des paradigmes associés, avec des croyances fortes et des actions conséquentes. Le niveau dit « Opale » est donc le dernier des niveaux auquel peut aspirer une organisation aujourd’hui. Pour comprendre ces degrés de conscience, qui plus est l’opale, nous vous invitons à lire cet ouvrage ! Pour une première approche, voici aussi une conférence sur Reinventing Organizations, par Frédéric Laloux.

Opale ? C’est quoi cette histoire ?

Si nous devions résumer en quelques lignes ce fameux stade de conscience, nous pourrions dire que l’organisation opale place au-dessus de tout le reste sa raison d’être, et considère que s’ils partagent cette raison d’être, alors tous les membres de l’équipe sont autonomes dans la prise de décision, à tous les niveaux.

Prenons pour exemple la société Buurtzorg. C’est une entreprise de soins à domicile présente aux Pays-Bas, dont la raison d’être est le bien-être des patients et le maintien à domicile. À ce titre, les infirmiers et infirmières ont toute la latitude possible et imaginable en termes de décision et d’action : accepter ou non des nouveaux patients, embaucher ou non un nouveau membre dans l’équipe, chambouler les horaires, se former sur de nouvelles techniques, engager des dépenses dans du nouveau matériel… Pour ce faire, les praticiens s’appuient sur des fonctions support réduites au minimum, sans aucun pouvoir décisionnel, présentes uniquement pour soulager les équipes sur leurs actions, faciliter le partage de compétences, intervenir ponctuellement sur de l’aide à la prise de décision (en mode coaching) ou de la résolution de conflit.

Pas de dirigeant décisionnaire, pas de codir, pas de décharge de responsabilité sur une ou plusieurs personnes. Une seule règle : la prise de décision par sollicitation d’avis. Quelqu’un croit que telle ou telle action doit être menée ? Qu’il ou elle n’hésite pas à se lancer et à en étudier la possibilité. Une obligation : demander leur avis consultatif (et non décisionnel) à toutes les personnes qui seront affectées par cette décision, et / ou qui font figure d’expert sur le sujet. Si les avis doivent être pris et étudiés, ils ne sont pas forcément suivis. Le décisionnaire de l’action prend la responsabilité de la décision et de ses résultats auprès de tout le monde.

Oui, mais les décisions de gestion ?

C’est bien beau tout ça, mais vous vous dites peut-être à ce stade que ça ne marche pas pour tout. Imaginons le cas de la Cordée, quid des embauches, des ouvertures, du financement, des décisions sur les rémunérations ou un éventuel licenciement ? Toutes sans exceptions sont gérées par sollicitation d’avis, par tout membre de l’équipe concerné ou intéressé, potentiellement avec l’appui d’un bon mécanisme de résolution de conflit.

À la Cordée ça donne quoi concrètement ?

La lecture de Reinventing Organizations a mené rapidement à un fonctionnement dans l’équipe en groupes de travail. Une réflexion, une action doit être menée ? L’intéressé crée un groupe de travail, que peuvent rejoindre les plus « à fond » sur le sujet.

La notion de « à fond » est importante : on ne rejoint pas un groupe de travail parce qu’on s’y sent obligé, par pression ou par défaut, on le rejoint parce que le sujet nous motive grave ! Sinon, les groupes de travail stagnent, en attente d’une motivation qui ne viendra jamais. Tu peux avoir débarqué dans l’équipe il y a 2 semaines et rejoindre le groupe de travail « Relations investisseurs ». De même, tu peux être un des fondateurs de la Cordée et ne pas être motivé par le sujet. Dans les faits, ces deux affirmations sont vraies 😊.

On en est où ?

Il existe à ce jour 147 groupes de travail ouverts, plus ou moins en activité (selon les priorités), sur de nombreux sujets, depuis les boîtes à dons dans les Cordées jusqu’à la structuration juridico-financière de l’entreprise (quelle présidence de remplacement, que voulons-nous pour les statuts à terme…).

Cette communication, on y tenait beaucoup. Il nous semble primordial de partager notre raison d’être avec tout notre écosystème et en premier lieu les encordés. Une seconde révolution pourrait ainsi être opérée. En impliquant l’ensemble des concernés dans les décisions, nous aurons la possibilité de porter plus que notre voix : un mouvement collectif beau et grand.

Et du coup, c’est quoi la raison d’être de la Cordée ?

Vous l’imaginez bien, cette question a été l’objet d’un groupe de travail ! Et la sollicitation d’avis a été portée auprès de toute l’équipe. Vendredi 12 janvier, en préambule de notre weekend d’équipe (hivernal celui-ci), le premier depuis celui de l’« annonce », nous nous sommes tous penchés sur cette question.

Une raison d’être, c’est parfois tellement évident que ça en devient flou. Avons-nous la même idée du principe central et fondamental de la Cordée ? Pourquoi la Cordée ? C’est une question primordiale et pourtant complexe. D’ailleurs, on ne vous donne pas la réponse tout de suite ! Promis on vous la présente vite, dans un nouvel article. Un groupe de travail est dessus. <3

Update : l’article Raison d’être est à présent disponible :).

Et si on réglait nos factures à réception ?

Entrepreneurs, n’avez-vous pas déjà entendu parler de l’histoire de cette entreprise qui avait des devis signés, voire des factures émises et en attente, et qui a pourtant mis la clef sous la porte faute de trésorerie ?

Les problèmes de trésorerie et la vie des sociétés

Etudiants en commerce, c’était sans doute l’objet de votre premier cours : ta trésorerie est plus importante que ta mère. Brut, certes, provoc’, bien sûr, mais efficace. Fais gaffe à ton compte bancaire : il peut plus facilement te couler que ton chiffre d’affaires…

La trésorerie est un des problèmes les plus récurrents de toute entreprise, mais il devient tout à fait crucial lorsque celle-ci est petite, ou jeune, ou pire les deux. En effet : grosse, votre banque vous accordera crédit (parce qu’au pire elle pourra récupérer quelque chose), et plus toute jeune, elle vous l’accordera sur l’ancienneté et la confiance bâtie jusque-là.

Les problèmes de tréso et la vie des entrepreneurs

Au-delà des faillites, qui ne sont pas monnaie si courante rassurez-vous, les problèmes de trésorerie sont surtout facteurs de ralentissements importants et de non développements. Car si vos clients ne vous paient pas de suite pour vos prestations, vos salariés, l’URSSAF, le propriétaire de vos locaux, toutes les petites factures du quotidien type électricité, Internet… elles, n’attendent pas.

Et quelle charge mentale… avoir peur de manquer de tréso pour payer ses employés, pour se payer (!) parce qu’un client fait traîner le règlement d’une grosse facture depuis 5 mois, c’est triste et dommage. Et c’est tellement d’énergie gâchée pour rien : en craintes, en nuits blanches, et en relances effectives (appels, mails, petits mots doux…).

Qui est concerné ?

Sont concernées toutes les entreprises fournissant des services ou matériels à d’autres entreprises, par voie de facture envoyée par mail ou par la poste. En effet : un particulier règlera cash, une commande en ligne se règlera comptant au moment de l’achat, un abonnement à un service web sera réglé tous les mois…

Les principaux concernés, donc, sont souvent les entrepreneurs individuels : indépendants, freelances, petite entreprise ou startup en devenir, elles n’ont ni la voilure, ni souvent l’ancienneté pour pouvoir faire face aux aléas de leurs trésoreries.

Comment se prémunir de ces soucis de tréso ?

Il y a plusieurs choses à imaginer…

  • Facturer le plus en amont possible ! Vous faites du conseil, du graphisme, de l’archi… ? Faites une « facture de démarrage », puis une facture finale. Si le projet est long, plusieurs factures d’étapes sont à envisager.
  • Eventuellement, si le problème est récurrent : pensez aux pénalités de relance. Elles doivent être indiquées sur vos factures, et il ne faut pas oublier de les appliquer pour que ce soit jouable.
  • Le recours à la loi : elle oblige tout client à régler une facture sous 30 jours, hors négociation spécifique.
  • Le dialogue : souvent, un mail ou un appel feront l’affaire et accéléreront le paiement.

… et puis il y a le client. Qui pèse lourd. Peut-être trop pour qu’on le pousse dans ses retranchements avec la menace d’une loi pour le règlement. Avant tout, n’oubliez donc pas de dialoguer, il ou elle saura probablement entendre vos besoins (mais ne pourra pas les deviner).

Ton paiement à 90 jours ne m’aide pas vraiment à régler mon loyer à 30 jours.

À New York, certains ont été plus loin : le « Freelance Isn’t Free Act » du 27 octobre 2016 contraint les entreprises faisant appel à des freelances pour plus de 800$ sur 4 mois à signer un contrat précisant : les noms et adresses des parties, une spécification et valorisation de la prestation de l’indépendant, le taux et la méthode de compensation ainsi que la date de paiement. Sous peine de dommages et intérêts. Efficace !

[Pour les anglophones, la Freelancers Union a sorti une étude sur les coûts du non paiement / retard de paiement, disponible ici]

Engageons-nous ensemble

Depuis les débuts de la Cordée, c’est un objectif dûment appliqué : nous réglons si possible toutes nos factures de fournisseurs et prestataires à réception. S’il nous est arrivé d’avoir des problèmes de trésorerie, ces derniers ont systématiquement été mis au courant d’un éventuel retard, et nous avons eu à cœur de payer en priorité les entreprises présentant le plus de risque (elles aussi, de soucis de tréso…).

C’est un engagement qui nous semble tout naturel, ainsi qu’à la myriade de petits acteurs que nous croisons chaque jour. Nous partageons les mêmes problèmes… Mais c’est un engagement qui s’éloigne ou disparaît tout à fait dès que la structure gagne en taille. Process, latences, hiérarchies, validation d’untel ou d’untel, congés du responsable… les raisons invoquées seront nombreuses pour ne pas vous régler de suite.

Charité bien ordonnée commence par soi-même. Et si aujourd’hui même, vous vous disiez que vous alliez soutenir un peu mieux l’économie locale. Non en achetant plus, non en changeant votre activité, non : juste en réglant toutes les factures que vous recevez à réception. Qu’en dites-vous ?

S’organiser efficacement de manière collaborative

 

L’un des points qui m’a le plus marquée lorsque je suis arrivée à la Cordée en tant que Couteau suisse a été l’organisation de l’équipe. C’est-à-dire l’optimisation des moyens et du temps, et la volonté de faire toujours au mieux d’après les principes qui ont initié le projet il y a un peu plus de 5 ans.

Incarner ce que l’on vend

Tout part du fondement du projet de la Cordée : créer un écosystème bienveillant et favorable au développement des activités d’indépendants, de télétravailleurs et de porteurs de projet. Ce fondement oriente nos réflexions et nos actions, tout en maintenant une viabilité financière.
Savoir qui l’on est, qui l’on veut être, se remettre en question et agir ensuite.

À l’écoute et pro-actifs

Aller de l’avant ne serait possible sans comprendre les besoins des membres. Se questionner, c’est aussi, et beaucoup, échanger avec les membres de la Cordée. Cela passe par exemple par des sondages d’intégration, de départ, des sondages annuels. Ce qui nous permet de faire le point sur les pratiques et les attentes des membres. Outre l’échange et le partage réguliers avec les membres, nous mettons en place des temps forts comme les « Envers du décor ». Ce sont de véritables moments d’échanges avec les adhérents sur les projets de la Cordée, les retours de sondages, les envies des membres, etc.

L’organisation comme vecteur d’efficacité

C’est la manière dont on tire profit de ce que l’on comprend des attentes et besoins des membres qui permet d’être performants sur notre offre. Si l’efficacité au travail peut être une qualité c’est avant tout un prérequis pour ne pas être dépassés par la quantité et l’hétérogénéité des tâches à réaliser. Il faut que l’équipe soit organisée et réactive.

Travailler en équipe

Afin que chacun d’entre nous avance efficacement dans sa Cordée, nous sommes reliés par de nombreux outils, qui nous permettent d’avoir des échanges en temps réel. Couteaux suisses et autres membres de l’équipe (qui travaillent, chacun dans leur domaine, à l’optimisation et l’harmonisation des bonnes pratiques de la Cordée) sont en lien quasi permanent, malgré l’éloignement géographique, et peuvent discuter de tout. Idem pour nos réunions d’équipe, en physique ou à distance, qui permettent de faire circuler les points en cours de réflexion d’une semaine sur l’autre.

Afin d’ancrer certains process et d’éviter les redites, des articles sont rédigés au fur et à mesure et compilés dans une sorte de bibliothèque en ligne. Cela permet de trouver des solutions face à des situations encore inexpérimentées, sans solliciter systématiquement le reste de l’équipe.

Utiliser les bons outils

Nous utilisons également une série d’outils (To do list, outil de gestion de projets) qui permettent de s’organiser sur du plus ou moins long terme, d’avoir une vue claire des tâches à accomplir et des projets à mettre en place, de leur avancement au global, avec l’équipe et pour soi-même. Ce qui évidemment réduit cette tendance fréquente à procrastiner, en répondant au délai que l’on se fixe, en se boostant les uns et les autres.

Ces outils sont là pour répondre à une volonté d’optimisation de l’organisation.

Il en va de même pour les outils que l’on utilise comme pour notre fonctionnement global : est-ce que tel outil marche ? Non. Alors, on en trouve un autre ou on l’améliore. Ce qui fonctionne bien est automatisé et partagé à toute l’équipe. Nous avons même désormais notre propre développeur Web, qui a développé une plateforme interne qui répond à nos besoins spécifiques. Plateforme évolutive bien entendu !

Tout cela vaut aussi pour l’animation de la communauté : un événement dans une Cordée permet de créer plus de lien ? Ok, alors on en partage la pratique avec les autres Couteaux suisses.

En toute circonstance, on écoute, on réfléchit, on agit au mieux, d’après notre ADN et d’après notre expérience et celle des utilisateurs de la Cordée.

Pour avoir une idée plus précise des principaux outils que l’on utilise, n’hésite pas à aller faire un tour sur l’article dédié !

Promouvoir un meilleur équilibre de vie

Pour les encordés, comme pour l’équipe

La mission de la Cordée est de promouvoir des nouvelles façons de travailler. Toute notre énergie est mise au service des encordés, pour que ceux-ci puissent vivre leur vie de travailleur autonome de la meilleure manière possible : la leur. Horaires adaptés, recherche d’un équilibre avec la vie personnelle, réponse aux difficultés rencontrées, par l’organisation d’ateliers, les coups de main entre encordés, l’orientation vers les bonnes structures locales…

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Weekend d’équipe – novembre 2015

Animés par cette vision, tous les membres de l’équipe se donnent à fond quotidiennement : pour être au meilleur de leur forme chaque jour aux horaires d’accueil, pour co-animer des événements ponctuellement le soir, pour être une oreille attentive et prodiguer les bons conseils, et parfois même pour modérer les comportements afin de garder la cohésion, l’ambiance et la convivialité. Bien sûr, c’est dans l’ADN de chaque Couteau Suisse (et du reste de l’équipe). Mais ça n’en est pas moins épuisant de temps à autre. Qu’en est-il du confort de vie des membres de l’équipe ?

Des horaires plus cohérents

Suite à ces réflexions et en parallèle du travail que nous avons mené collectivement pour redéfinir notre politique salariale, nous avons mis sur la table la question des horaires d’accueil. Historiquement fixés à 9h – 18h les jours de semaine, ils nous ont paru à tous trop élevés pour permettre de garder l’énergie sur le long terme, et ainsi assurer la pérennité du travail de Couteau Suisse. Car, en plus de ces heures, il faut inclure la gestion d’événements en soirée, les quelques coups de rush, et les moments d’échange en dehors des horaires.

Depuis septembre, nous avons donc revu les horaires d’accueil fixées à présent à 9h – 17h. Aujourd’hui, le défi, c’est de réussir à les respecter !

À la Cordée, nous faisons très attention à l’équilibre de vie des membres de l’équipe. Il serait fourbe de profiter de la motivation de chacun pour travailler d’arrache-pied. Ce n’est pas parce qu’on défend un sujet solidaire qu’on doit se consumer à cette tâche.

Quelques règles de base à la Cordée

Si les membres de l’équipe, et particulièrement les Couteaux Suisses (soumis à des horaires d’accueil) ont des horaires somme toute plutôt fixes, ils sont toujours libres d’y déroger pour toute raison valable : de la visite médicale au souci familial, de la visite d’appartement au départ anticipé en weekend. Nous prônons le travail flexible, pratiquons-le nous-mêmes !

Les congés sont également fondamentaux. Nous savons que le travail est intense, et il est essentiel que toute l’équipe se repose à intervalles réguliers.

Aussi, mais cela coule de source (quoique pas pour tout le monde apparemment…), si quelqu’un tombe malade, il ou elle reste chez lui et se repose. D’expérience, nier la maladie ne servirait qu’à la prolonger. Et dans des structures communautaires comme les Cordées, le risque de contagion est élevé ! Un grog, Netflix, et hop sous la couette.

Un travail d’équipe

Dans la pratique, cela veut dire une solidarité forte dans l’équipe. Eh oui, car si les Cordées sont ouvertes à toute heure pour les membres, les horaires d’accueil sont dans toutes les Cordées une période chargée : il y a des visites, il y a des appels, il y a un goûter à préparer, il y a des gens à accueillir pour des salles de réunion, et il y a des encordés ou visiteurs ponctuels qui ont plein de questions à nous poser. Pour gérer une absence, il faut donc bien s’organiser.

Les membres nomades de l’équipe sont fréquemment sollicités pour remplacer leurs confrères « fixes » pour des absences courtes ou longues. Nous essayons d’organiser cela le plus en amont possible, mais c’est parfois un texto « je suis cloué(e) au lit ! » ou « mon enfant a 40 de fièvre ! » qui décide de ce que tu vas faire dans ta journée. C’est le jeu, ma pauv’ Lucette ! En échange, l’équipe sera heureuse de prendre le relais quand ce sera à ton tour de t’absenter. Je donne, je reçois.

Et quand les nomades ne suffisent plus à remplacer les absences des fixes, il faut trouver une solution. Nous sommes heureux cette semaine d’accueillir notre alternant Jean-Baptiste, qui aura pour mission (entre autres) de suppléer les membres de l’équipe, en tant que Couteau Suisse volant lyonnais. Bienvenue à lui !

Repenser les salaires en équipe, mission impossible ?

Repenser les salaires en équipe, mission impossible ?

Repenser les salaires, mission impossible ?

[N.B : Pour éviter un pavé digne de Proust, on se restreint ici globalement à parler de la rémunération des Couteaux Suisses. Mais nous sommes là pour discuter de tous les autres cas autour d’un café ! ]

On en a souvent parlé ici : du management à l’environnement, de la taille d’entreprise optimale à la gouvernance, on essaye de construire la Cordée de manière aussi responsable sur le Quoi (la communauté de travail) que sur le Comment (l’organisation de l’équipe). Pour nous, la forme n’est rien sans le fond. Si on ne s’applique pas à soi-même les principes que l’on prêche, tout cela s’écroule bien vite.

Sur ce cheminement de l’entreprise libérée, certaines choses sont déjà en place : l’horizontalité des relations, la gouvernance participative, l’autonomie maximale de chacun et la confiance qui va avec.

Restait LE dernier sujet, le plus sensible : la rémunération.

Situation jusqu’à présent

Usine a gaz

Ce n’est pas un sujet qu’on avait laissé de côté. Depuis le début de la Cordée, on essayait de construire un modèle de rémunération juste et compréhensible.

Mais les meilleures intentions ne mènent pas forcément au meilleur modèle.

  • D’abord parce que le modèle était complexe. Nous voulions un modèle qui valorise aussi bien les initiatives personnelles que la réussite globale. Il y avait donc un revenu fixe assez bas, et 5 critères variables, ce qui donnait un revenu net compris entre 1400 et 1800€ net par mois. Le principe est juste (car proche des réalisations), mais c’est une vraie usine à gaz.
  • Le modèle datait des débuts de la Cordée, et les évolutions (plusieurs villes, avec plusieurs niveaux de vie, des Cordées de taille différente, etc) obligeaient à des adaptations permanentes des formules.
  • Plus important, c’était source d’injustice. Car certains se battaient pour le développement d’une Cordée qui mettait parfois du temps à se développer, pour des raisons indépendantes de leur volonté. Ils se retrouvaient moins rémunérés que d’autres qui, en travaillant autant, profitaient d’un meilleur vent dans les voiles.
  • Enfin, du fait des valeurs qui portent ceux qui travaillent ici, a émergé au cours du temps un sentiment d’appartenance au « clan » des Couteaux Suisses et une forte idée d’égalité dans l’équipe (pour aller plus loin, voir l’article sur la hiérarchie inversée). C’est ce mouvement qui a mené plusieurs personnes de l’équipe à évoquer l’idée de remettre la rémunération de tous à plat, pour imaginer un modèle égalitaire, transparent et pensé ensemble.

Le processus

Une fois cette envie évoquée, il y avait un préalable : faire que tous comprennent bien les chiffres.

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Car l’éducation et le rapport au monde de l’entreprise mènent à une vraie différence dans ce domaine : il y a d’un côté ceux qui apprécient les chiffres, y ont été formés, les maîtrisent bien, et n’y voient qu’une représentation neutre de la réalité, et il y a les autres, effrayés par le sujet ou n’ayant pas l’occasion de manipuler régulièrement des tableaux de chiffres, qui sont assez réticents, et se mettent en retrait dès qu’un compte de résultat ou une analyse de CA est discutée.

Depuis nos débuts, nous partageons les chiffres de la Cordée aux membres de l’équipe. Nous les y exposons régulièrement (compte de résultat mensuel, analyse d’objectifs, budget annuel, etc), et prenons le temps d’expliquer en détail les tenants et aboutissants. On n’inversera jamais le sentiment d’aversion que quelqu’un peut avoir face à un bilan comptable, mais on peut largement l’atténuer ! Il est ainsi plus aisé de comprendre l’impact du salaire sur les résultats ou de l’activité sur les salaires, et sortir ainsi des idées préconçues ce que signifie « gagner de l’argent » pour une structure…

Nous avons entamé le processus de réécriture des salaires avec une grande réunion globale, où – après avoir détaillé les modèles actuels – nous avons divisé l’équipe en groupes de 3 ou 4, et fait réfléchir chaque groupe à la rémunération d’une des catégories de travailleurs de la Cordée (Couteaux suisses urbains salariés, couteaux suisses ruraux indépendants, intrapreneurs, soutiens, fondateurs).

L’idée était de sortir le plus d’idées possibles, sans jugement, et de vérifier les réactions des autres groupes à des idées.

Cette première réunion a été l’occasion de se rendre compte de plusieurs faits évidents :

  • L’heureux étonnement de tous face au souci de transparence et d’équité, qui nous a poussé à mettre dans la balance notre rémunération à Julie et moi, afin qu’elle soit décidée de la même manière que les autres.
  • La difficulté à vivre avec un salaire trop variable, qui empêche de prévoir ses dépenses quotidiennes.
  • Le fait que la partie variable du salaire n’était pas, à la Cordée, un élément de motivation. Les membres de l’équipe, venus chercher ici un projet de valeurs, disent unanimement se battre au quotidien dans leur job sans penser à ces considérations.
  • Le souhait néanmoins que la valeur soit partagée, si la valeur créée est supérieure aux attentes. Et qu’elle soit partagée très équitablement entre tous.

Nous avons récolté toutes les idées émises, et avons ensuite dédié 30 à 45 minutes de nos réunions hebdomadaires à avancer sur le premier groupe, celui des Couteaux suisses. L’idée était qu’une fois ce groupe (le plus important en nombre de personnes) traité, la réflexion sur les autres groupes serait facilitée.

Brainstorming

Ce processus s’est prolongé sur près de 2 mois, de juillet à début septembre.

Pourquoi cela fut-il aussi long ?

  • D’abord parce que on touche à un sujet très personnel. Certains ont exprimé leur peur face à des idées de salaire fixe relativement bas et de partie variable élevée, alors que d’autres aimaient l’idée de « se mettre en danger », dans l’espoir de gagner plus, mais au risque de gagner moins…
  • Parce que le partage de la valeur créée n’est pas un concept simple à mettre en place. Sur quel indicateur se baser ? CA (Chiffre d’Affaires), EBE (Excédent Brut d’Exploitation) ou CAF (Capacité de financement) ? Valeur absolue, ou dépassement du budget ? Intéressement unique, ou défini par la grappe territoriale dont on fait partie ?
  • Parce que la rémunération n’est pas que monétaire. Il existe aussi de la rémunération en temps, ou en « à-côtés » (tickets restos, mutuelle…).
  • Parce que chacun a ressenti le besoin d’exprimer ses souhaits. Il est étonnant de voir comment certains problèmes se résolvent une fois que les non-dits sont… dits. Les peurs, une fois exprimées, peuvent être plus facilement relativisées, et entre eux les membres de l’équipe s’expliquent leurs cheminements de pensée posément.
  • Parce qu’une partie des discussions avait besoin de se réaliser sans la présence de Julie et moi. Aussi égalitaire que notre structure soit, nous avions tendance à mener les discussions, car nous sommes les plus habitués à manipuler les chiffres. L’équipe avait besoin de se réapproprier les chiffres ensemble, pour les manipuler et arriver à leurs propres conclusions.
  • Enfin parce que nous restons une jeune structure, avec une visibilité faible sur l’avenir. Il faut donc penser des modèles avec peu de recul, et peu de certitudes sur ce qui nous attend.

Le modèle désormais

Tout cela pour aboutir à quoi ?

  • Plus de rémunération fixe

Nous avons fait la moyenne des rémunérations touchées par les Couteaux Suisses sur les 12 derniers mois. Les Couteaux Suisses ont donc désormais un salaire net mensuel de 1600€ net (1900€ pour Paris, vu la différence de niveau de vie). La partie variable mensuelle disparaît.

  • Le partage de la valeur

Nous fixons collectivement le budget pour l’année qui vient. Si nous faisons mieux que le budget, la valeur est partagée équitablement (un tiers chacun) entre l’équipe, les actionnaires et le réinvestissement dans la Cordée. Si nous faisons par exemple 30.000 € de mieux que le budget, 10.000€ vont à une prime annuelle partagée entre toute l’équipe (sauf ceux qui sont actionnaires – Julie et moi – rémunérés par ailleurs).

Dans les faits, pour le moment, le budget est un résultat négatif (car nous sommes encore en phase d’investissement). Cela signifie que les actionnaires ne touchent rien. La valeur est donc séparée entre l’équipe (1/3) et le réinvestissement (2/3).

  • Plus de temps

Nous travaillons tous beaucoup, plus que ce qui est soutenable à long terme et que ce qui est souhaitable pour la créativité et l’équilibre de chacun. Nous croyons que le temps ne fait pas tout à la capacité de bien faire son travail, et qu’on peut faire mieux et plus vite avec les bons process. Mais on en dira plus dans un article dédié à venir…

Dans les faits, les Couteaux-Suisses finissent donc désormais à 17h au lieu de 18h jusqu’à présent. Et disposent de 7 semaines de congés par an.

Et puis ?

Et puis c’est déjà un début 🙂 ! L’objectif de faire de la rémunération un objet collectif, discutable et discuté, est atteint. Ce modèle est une première mouture, qui évoluera très certainement. Qui verra on l’espère la rémunération de tous augmenter, de nouveaux profils avec de nouveaux modèles de rémunération émerger, de nouvelles manières de rétribuer le travail se faire jour. Et c’est ce qui fait que cette aventure est passionnante.

Envie de mener le même genre de cheminement dans votre structure ? Ecrivez-nous, on partagera avec plaisir sur cette expérience !